阿里地竞价外包公司 人力资源外包成功的事例3个

人力资源服务业初步产生了“外包”打天下的新格局，期待人力资源服务外包(HRO)成为“服务外包”中的重要组成部份。以下是学习啦小编为你们整理的关于人力资源外包成功的事例，欢迎阅读!

人力资源外包成功的事例1:

索尼电子在日本拥有14000名职工，但人力资源专员分布在7个地点，虽然投资开发软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最须要的是更新其软件系统，来减短其预期状态与现况之间的差别。

在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的百分比仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，她们不仅仅须要通过技术方案来解决人力资源问题，还须要更有效地管理和增加人力资源服务成本，并借此提高人力资源职能的战略角色。

正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包协议，转变人力资源职能。翰威特觉得这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大变革，其内容除了限于采用新技术，翰威特还可以以此抓手帮助索尼提升人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，从而提升企业绩效。

在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为职工和总监提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供便捷。据悉，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄寓厚望。职工和部门总监期望更迅速、简便地完成工作，而业务总监们则期望减少成本和愈加灵活地满足变动的经营需求。

此项目的最大的节约点在于人力资源管理程序和新政的重新设计及标准化。并通过为职工和总监提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提升效能。总监们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的职工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和剖析。这种信息将有助于总监制订愈发镇密、及肘的人员管理决策。总监们可以以此抓手提升人员及信思管理质虽，因而对企业经营形成巨大的推动作用。

项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和剖析制订了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。

索尼电子施行外包方案以后，一些结果早已初见疲态。除整合、改善人力资源新政之外，这一改革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据插口数目降低了2/3。新型的汇报和剖析能力将替代原有的、数以干计的专项报告。

未曾来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节约15%左右的年度成本，而到第三年时，节约幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。

索尼如今早已充分认识到通过外包万式来举办人力资源工作的重要性，由于可以由此产生规模经济效应并增加成本。据悉，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网路文化的起点。人力资源门户将是施行索尼职工门户方案的首要诱因之一。索尼也十分高兴见到通过先行改建人力资源职能来进行电子化转变。

人力资源外包成功的事例2：

益阳建行股份有限公司，创立于1998年，是成都地区惟一一家地方性法人股份制商业农行。经过十多年的时间，成都建行不断发展创新，到2009年底，全行总资产达200万元，按揭100万元，存款160万元，分别比1998年下降20倍、23倍、16倍，从创立早期的巨亏4000亿元，发展到年赢利1.8万元，坏帐覆盖率达到200%以上。现在，成都建行已成为东北金融界不可忽略的一支劲旅。

在立足地方、快速发展的同时，自贡建行将视线投向了愈加宽广的市场。在积聚了资本和力量以后，成都建行的领导团队果断落子，决定在上海筹建支行，拓展新市场，筹谋新发展。

随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。首先，因为建行须要给顾客提供高品质的服务，所以专业人员需求量大，对客服工作人员的要求相对较高，而且，这一工作人群流动率又大，于是，急聘和保留专业职工成了公司人力资源管理面临的一道难题。与此同时，自贡建行因为在用人方面深受人员编制和人工成本的限制，难以满足实际用工需求。部份编制外职工因为常年处于临时工身分，劳动权益无法得到保障。为了解决以上困局，也为了给企业减肥，节约人力、物力和时间成本，成都建行股份有限公司决定采用专业的人力资源外包服务公司提供的HR流程外包服务。

在选择人力资源外包服务供应商时，成都建行股份有限公司首先搜集了若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项目，终点圈定了几家外包服务商。以后通过各类渠道(比如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务顾客的电话拜访，实地拜访外包商等)对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详尽的调查。综合考虑各类诱因后，通过对圈定公司的综合打分，成都建行股份有限公司觉得把此项目外包给搜才智领人力资源有限公司性价比最高。搜才智领人力资源有限公司，专业为企业提供HR流程外包服务，且有与多家建行合作的成功案例，业内口碑良好。

双方签署协议后，搜才人力为成都建行提供了人力资源解决方案，向工行提供人力资源派遣服务。

派遣模式为常年派遣(即派遣合同以订立一至两年为限，届满商续)。派遣岗位囊括了微贷顾客总监、大堂总监、银行柜员、大堂副理、大堂引导员、坐席员、信用卡销售员、后勤人员等各个岗位。由于这种岗位工作须要大量职工，但都属于非核心业务岗位，对岗位任职人员专业素养要求相对不高，且具有辅助性、可取代性性质，符合外包岗位条件。

工作沟通安排经验丰富的驻点管理人员与成都建行人力资源部和用人部门插口，定期举办工作沟通会，及时协商解决合作过程中出现的问题。

职工急聘则按照成都建行的急聘简章要求，通过搜才人力强悍的人力资源供应渠道体系，在约定时限内组织供应满足要求的职工。成都人力不仅具有强悍的人才信息资料库，还与广东多家著名院校构建了合作关系阿里地竞价外包公司，急聘途径多，渠道广，急聘效率高，急聘到的职工素养高。

薪资领取与成都交行协商制定薪资福利方案，通过网上支付手段按量领取工资。

搜才人力还特别重视职工入职培训和职业道德培训。培训内容包括成都交行及泛亚人力简介、派遣管理模式、企业文化、各项规章制度和岗前专业技能培训等。领取《派遣职工指南》，指导职工在派遣服务期间的日常行为规范。

在职工关系管理和维护方面，与职工沟通采取电话沟通、走访、面谈等方法，及时了解职工的思想动态，有针对性地与职工举办沟通。

沟通反馈与职工沟通后，定期进行意见反馈，征询职工对驻点管理处服务的建议和意见。同时，搜才人力也会定期检测驻点管理处对职工提出问题的响应速率和服务满意度。

为了降低派遣职工的归属感，搜才人力会在重要节庆和职工生日时，为她们送去问候和礼品，也时常在派遣职工中举办各项户外文娱活动。还定期组织职工复检。除了这么，搜才人力还特别重视派遣职工的成长与发展，与成都交行共同接洽使得派遣职工进步和发展的方式策略，争取转正名额等。这么，派遣职工的归属感更强，工作更卖力，工作效率高，职工间关系融洽，非常团结。

现在，搜才人力外派成都交行的职工已达百名之多。这近百名派遣职工每晚辛劳耕耘在自己的岗位上，用真心和笑容对待顾客，为成都交行更美好的未来而不断地奉献着、努力着。

人力资源外包成功的反例3：

会元公司，创立于1995年2月，是中国较早创立的专业人才公司。经过六年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举行各类小型急聘会800多届。近些年来，会元通过资本竞购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元早已成为“中国最大的民营人才市场”。会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早创立的人才网站之一。网站旨在于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。十年的营运发展，早已成为国外顶级的人才网站，影响幅射全省。迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持人在线阿里地竞价外包公司，每晚新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才建立了强悍的急聘平台。

随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是责怪人手不够，同时部份职工责怪工作饱和度不够，工资过低，年终奖金分配不合理，随便性太大，公司经营者没有办法了解到人均总值，也很难考察到每位人是否竭力工作了。各业务部门常常大规模急聘，并且看不到业绩的急剧上升。尤其显著的一个现象是：与公司一起成长上去的“打江山”的大量老职工，经常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象渐渐浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中经常面临的问题。问题出现了，公司管理层经过认真剖析，觉得这些现象始于常年以来公司没有一套合理的绩效考评体系，工资不能挺好地与绩效挂钩，最终造成了这些现象的出现。

在明晰HR外包的项目后，接出来的工作就是选择合适的外包服务商。会元公司首先搜集了若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项目，终点圈定了3家外包服务商。以后通过各类渠道(比如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务顾客的电话拜访，实地拜访外包商等)对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详尽的调查。综合考虑各类诱因后，通过对圈定公司的综合打分，会元觉得把此项目外包给A公司性价比最高。A公司，专注于为中小企业服务，比较了解民营企业的弊端，且有多次成功案例，业内口碑不错，最主要的是A公司自己在发展的过程中，曾出现过与会元公司相像的现象，且经营模式相像，只是经营业务领域不同。

A公司工作人员入驻会元，针对各种岗位有代表性地进行信息的搜集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，A公司拟定出了会元各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了会元公司的绩效考评体系。根据会元公司管理的计划，新的考评体系的颁布，将意味着职工的工资、奖励以及年终奖等将与考评结果挂钩。结果，A公司设计的绩效考评体系受到了会元公司许多职工的反对，尤其是老职工的极大不满。不满主要来自两个方面，一是她们不认可A公司搜集到信息的真实性、准确性和全面性;二是新的考评体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，她们无法接受。以后，A公司对会元公司进行了第二轮的信息搜集与职位描述，在此过程中，重点强化了与不满职工的沟通，了解她们的心里话，从老职工的利益出发向她们解释新的考评体系的出发点、依据、优势等，让她们了解到绩效考评不是减薪资，而是掏出更合适的薪水，工资估算方式透明化，尤其在业务部门，你们可以算到自己这个月拿多少钱，他人比自己多多少，少多少，为何会出现这些差别。通过沟通，使老职工认识到新的考评体系不是对她们原有利益的损害，由于外包服务商作为企业管理层与职工之外的第三方，她们的话更能促使职工信服。新的绩效考评体系制订完成了，因为在绩效考评的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考评的具体施行经会元公司研究决定仍由自己来做。新的绩效体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地降低了，制度的约束与激励作用是显著的，公司的办事效率较过去有了很大程度的提升，非常是老职工开始为适应新的业务要求，开始了积极主动的学习。同时也有一小部份不能适应的职工选择了离开公司，一定程度上，刚好为公司实现了减员计划。经历了新的改革后，会元公司在逐步中继续前进。

“外包”是人力资源服务业的未来之道?

快速发展的中国人力资源服务业，由于《劳动协议法更改决定》、《劳务派遣暂行规定》的施行，对以“劳务派遣”为主力的人力资源服务业态，形成了巨大的影响：在迅猛发展时忽然减速或制动，整个业态正面临一次大的改革和变革。

“劳务派遣”因新政限制后，人力资源服务业的市场和发展方向在哪?

新政下，企业人力资源服务需求开始调整，劳务派遣服务企业主动或被动地走上了改革、转型之路，笔者按照国际人力资源服务业趋势、国内实践和当前实际，画出了劳务派遣等人力资源服务企业改革或变革的路径，供同行参考。

劳务派遣保持在人力资源服务行业方向发展的包括保留出来的、符合“三性，岗位”、10%的比列和相同劳动酬劳分配办法下同工同酬原则的“劳务派遣”，拓展更具市场价值、与国际上劳务派遣同步的“专业性劳务派遣”、“调配性劳务派遣”，更重要的是针对企业内部工作专业外包需求，开发基于专业化、具有更高价值的“薪酬福利服务”、“招聘及猎头服务”、“培训外包服务”、“HR事务服务”、“人才测评服务”、“人力资源咨询服务”和“人力资源信息技术服务”。

另外，因为企业对自身业务才能更好的梳理下来，全部或部分流程可以外包给第三方，近几年，尤其是《劳务派遣暂行规定》出台后，“业务外包”成为企业的战略选择、得到迅速发展。“业务外包”服务模式，基本上跨出了“人力资源服务”的范畴，不在这儿深入研究。但笔者害怕，因为《劳务派遣暂行规定》让中国人力资源服务业的发展迈向另一个方向。

中国人力资源服务业怎样跟上时代时尚、国际趋势，接入中国政府鼓励和支持的产业发展，笔者觉得应当从“服务外包”方向去努力和促进行业发展：

一、服务外包的分类和演化

“外包”是20世纪企业经营管理的一大创新，是促进企业发展的一个大趋势。“服务外包”继“制造外包”之后，成为全球趋势、发展迅猛。经过近六年的发展和变迁，早已从计算机技术服务外包(IPO)、业务流程外包(BPO)，演弄成计算机技术服务外包(IPO)、业务流程外包(BPO)和“知识流程外包(KPO)，因为人力资源服务领域广阔、潜力巨大，尤其是中国人力资源规模大，未来“人力资源服务外包(HRO)”是否可以成为独立的一个分支?

希望国外同仁一起努力，实现这个目标。

二、人力资源服务外包商业模式阐述

人力资源服务外包需求和业务从那里形成?

在企业人力资源运作体系中，包括战略性的工作和例行性工作。战略性的工作经常是企业内部无法完成或完成不好的，委托给第三方专业顾问机构来完成，已十分普遍。过去始终由企业自己完成的“例行性工作”，主要包括人事档案、合同、考勤、考核、培训、薪资福利估算以及部份人力资源计划与职工急聘等管理内容，因为其中的大部份工作都是基于经验的重复劳动、琐碎烦杂，缺少创造性，占用了人力资源管理人员大量的时间阿里地竞价外包公司，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。人力资源运作中的“例行性工作”，几乎难以从本质上对企业的核心价值形成影响，利用信息技术的广泛应用，企业内部构建“专家中心”、“自助服务中心”和“共享服务中心”，通过共享服务与第三方搭建一个基础服务平台，将这种“例行性工作”外包给市场上的专业服务机构，这是近六年国际上的大趋势。如IBM在2005年将中国区1万多人的基础人事服务外包给FESCO，直到明天。

人力资源外包与内部提供的差别比较：

上世纪由政府人事、劳动部门开始的、建立在档案保管为前提的“人事代理服务模式”，是人力资源服务外包的雏型，其服务模式十分简单，企业和第三方的介入都甚少，职工的满意度很也低，由于主要是政府委托或规定的服务，市场价值不高，随着档案保管费的取消、人才流动的限制减少，正在快速衰减。

本世纪初从欧美引入中国的“人力资源服务外包”是基于信息系统的人力资源服务外包模式，因为企业及职工的参与度提升，服务内容降低，就能依据企业的需求变化进行多样化服务，并能随着信息技术的变化不断创新服务，成为企业选择人力资源服务外包的动力。中国最大的互联网公司之一的“阿里巴巴”，去年将全省2.4万名职工的例行性人事工作，外包给了专业人力资源服务公司。

变革开放以来，中国人力资源服务的发展，笔者把她小结为以下三个阶段：

第一个阶段是：上世纪70年代末结束上山下乡、到出现大量知青返城后，怎样解决她们的就业问题?从创立劳动服务公司到职业介绍起步、到人才市场出现，成为中国第一代人力资源服务产品;

第二个阶段是：上世纪90年代末，央企变革引起下岗再就业问题，上海等地在国外率先启用“劳务派遣”方式解决“4050困难就业群体”的就业问题，起到一定作用，在全省推广。2008年施行的《劳动协议法》让“劳务派遣”合法化，在全省迅猛发展。因为部份国有企业、少量国企或国企过度使用，“劳务派遣职工”比例超过企业自有职工，并出现“同工不同酬”的问题，导致政府尤其是人大和工会的强烈不满，促使了更改《劳动协议法》中有关“劳务派遣”的内容，促使人社部颁布了《劳务派遣暂行管理》，给“劳务派遣“严格的规制，引起这一轮劳务派遣服务机构的大改革或变革。

1979年开始的外商代表机构的“劳务派遣”，由于属于特殊新政下的服务产品，还将继续保留。

第三个阶段是：以2014年3月1日《劳务派遣暂行管理》实施为标志，中国人力资源服务的“劳务派遣时代”，应当要划一个句号。中国人力资源服务将迎来“服务外包”的时代。

三、企业人力资源运作为何选择“服务外包”

在互联网时代，尤其是联通互联的普及，企业运用网路化经营、进行“资源整合”的策略，摆在企业管理和服务创新的重要措施，“人力资源服务外包’成为必然选择。右图中可以充分理解企业在网路化经营策略下，可以有效地整合外部资源，最大化获得专业服务，提升内部经营效率，增强职工的满意度。

企业在选择“人力资源服务外包”合作的决策剖析流程图如下：

企业选择人力资源服务外包合作对象，主要考虑以下三个方面：

首先，要考虑公司资源整合的目标：增加成本?提升产品质量服务质量?增加风险?获得新的发展机会?

其次，综合考虑常年合作的成本和风险。成本包括：一次性业务对接成本，产品或服务订购成本;风险包括：服务质量增长甚至于出现重大质量车祸、合作对象破产、业务锁定造成议价能力增加。

第三，是企业合规的要求，在中国各地劳动用工、社会保险及社保新政不同，企业在全省化发展中无法全面掌控，选择服务外包是最好的解决办法。

人力资源服务外包是经营模式的创新，企业使用人力资源服务外包的“六大成因”是：

经过近六年的探求和发展，中国人力资源服务外包正在被越来越多的企业接受，大企业通过共享服务后的按业务、依流程的外包，小型企业由于能力不足的选择性外包，小微企业没有完整的人力资源部的全方位外包，让人力资源服务外包在中国快速复制、推广，尤其是《劳务派遣暂行规定》实施、信息技术的日新月异，为中国人力资源服务外包提供了一个千载难逢的发展机遇，人力资源服务业初步产生了“外包”打天下的新格局，期待人力资源服务外包(HRO)成为“服务外包”中的重要组成

搜才集团（创立于2001年8月），2014年12月24日，搜才人力在新三板成功挂牌，成为国外人力资源行业最早嫁接资本市场的机构之一。15年深厚HR行业底蕴，旨在于构建中小企业服务生态系统。搜才集团徽下拥有三大业务蓝筹股：企业管理及服务的SaaS平台、企业咨询培训的学习成长平台、人力资源外包的服务平台，通过“快乐沃克”产品，整合集团资源，线上线下打通，一站式解决中小企业管理咨询及HR服务的提供商，公司期货简称由“搜才人力”变更为“快乐沃克”，公司期货代码保持不变，并首批上榜新三板创新层的HR服务机构，成为从HR领域切入中小企业SaaS服务市场的领跑者

搜才主营公积金代理、社保办理、代缴公积金以及劳务派遣，人事外包，企业培训，职工复检，商业保险等各类人力资源行业服务。联系电话（微）：顾先生Q(邮箱)：