密云竞价托管代运营 为什么越来越多的诊所乐意走托管这条路？

有些诊所是获得了广告入侵时期的红利扩张上去的，但近几年，因为电商与联通端的发展，去中心化时代到来，大量医疗资本涌向，市场竞争愈加激烈，无论是医疗市场还是媒体受众都愈发垂直化与细分化，病人早已把握了自己搜索信息的能力，对广告入侵的抗性提高，原有的粗放式营销与营运渐渐丧失光环。

这促使，当初诊所的成功经验、理念、人才储备越来越变得效能不足，而诊所内部团队则没有应对之策，所以选择医疗托管，利用第三方的成功经验渡过难关。

1.3资源持有者找不到资源使用者

医疗行业专业性较强，具有特殊性，跨行业管理者缺少知识与经验上的积累，很难短期适应（隔行如隔山）。

非医疗原生资本入局，或原先诊所的高管单飞举办社会办医后，因为私立诊所传统上更注重业务，而民营诊所经历大临江仙后，产生马太效应，背部集团或诊所的精英型管理人才常常有较高的待遇，所以想要通过猎头找到中级人才都并非易事，通过社招成立一支有即战力的团队更是难上加难。新入资本就像遇见迷雾。

好多诊所决策者退而求其次，选择急聘教授，但是人无完人，顶级的业务能力与顶级的管理能力常常不可得兼，虽然真有这样的人才，获取成本也是极高的。有些声誉在外，能力很强的业务型教授未必懂经营，懂经营的教授没有自己的团队，单刀赴会，则须要先处理组织障壁才可能将自己的思路落地，这儿面的破局难度十分大，即是赌眼光，也是赌运气。

好多诊所，最后的结果常常都是，换了数个甚至十数个部长以后，无功而返，不得不选择托管。而托管的优势是，专业的托管团队集中精力做营运，原先的决策层则无需分心，可以集中精力做其专长的（找寻资源）。

1.4业务扩张造成营运力不足

有些诊所仍然健康逐步发展，为了抢战略布局的先手，须要进行扩张，在不同区域筹建新院。这些扩张未必是盲目的，常常是有天时地利，却无人和，不仅人力资本，其他的条件都合适。

这么有目的地将诊所托管密云竞价托管代运营，使新院能迅速启动，尽快回流资金，缓一口气自己再渐渐跟上人才的选用育留，无疑是一个比较合理的选择。看上去诊所虽然花了一笔钱，但实际上，这反倒是科学化管理的结果，雇用营运团队，而非自己养成团队，集中成本构建自己诊所的高价值业务核心，将专业度较高的营运和营进项目交给专业的人去做，这些链接与共赢的思维，也是西方公司营运比较成熟的模式。

2、打破信息场壁垒与执行力高墙

诊所托管大行其道，其外部诱因是行业竞争发展的需求，内在缘由则是国外诊所管理者营运意识觉醒导致的。民营诊所从八十年代开始萌芽发展，作为私立诊所的有益补充，到如今布局发展壮大，其服务、营销、精益化管理等优势点使私立诊所也开始内省自身的不足，促使私立诊所的发展。过去私立诊所更关注业务和医疗质量，但越来越多的私立诊所意识到了营运和品牌管理的重要性，想跑过同行，这是市场良性竞争的正常发展。

无论在私立诊所，还是在民营诊所当中，优秀的营运者都是稀缺资源。

同时，近年一些其他行业的资本认识到医疗行业的利空，但苦于行业壁垒，常常是能请得起好大夫，但找不到好的营运管理者，最后反倒留不住或养不起好大夫。私立诊所向来不愁病人，但民营诊所必须优胜劣汰，积极求生，仅有资本或仅有大夫资源，都不见得能成功，尤其在疫情期间，这些市场需求显得异常强烈。

因而，把诊所托管给医管精英们，虽然正是资本与职业总监人们各归其位，资源优化的客观规律造成的结果。

3、专业的人做专业的事

资方作为资源持有者，擅长的是获取资源，而医管公司则是天生的资源运用者。

纵向，医管公司有更丰富的跨大专经验，横向，医管公司有更丰富的跨诊所生命周期经验。

普通的诊所管理者，能力较强的，就会比较稳定在某一个集团或某一家诊所，一家诊所从设立期到成熟期，常常要经历2到5年不等，甚至更多，同一个医疗机构，这个生命周期又是没有回溯性不可逆的。所以管理者才能吸纳的直接经验比较有限。

而医管公司与顾问公司，其创始人常常本身就是精耕医疗领域的专门人才，同时，因为服务形式的特征，又能否短时间接触大量不同的诊所，直接切入不同诊所的生命周期，同时，医管公司招募的人才又常常是医疗各不同领域的精英，项目内部甚少出现窝里斗，更容易产生互补效应和集团军作战优势。

不同的诊所，其优势和劣势不同，医管公司才能看过大量的诊所从失败迈向成功，或从成功迈向失败，通过大量的实践累积经验与问题解决方式。与盘踞清寂的管理者不可同日而语。

因而，医管公司能大量降低诊所的试错成本，为诊所的决策分歧提供第三方中立视角，有成功经验的医管就能为诊所决策者剥开灰霾，绕开弯路。

当医管公司作为托管机构时，有强悍的内驱力，而诊所则可以规避掉常规用人风险，如团队成立过程中的急聘与辞职风险。同时密云竞价托管代运营，医管公司因为行业属性，须要在先进性上跑过同行，因而对市场与新医疗模式有更高的关注度。

二、医院托管的模式

1、大诊所托管中大型诊所

这一模式较为普遍，是指由小型综合性私立诊所直接托管中大型诊所，或由小型私立诊所通过附属诊所集团托管。

目前，我国小型综合性私立诊所拥有大量高质量的医疗资源、技术和管理经验，而中大型诊所的医疗资源、技术和管理方面相对落后。通过在小型综合性私立诊所中托管中大型诊所，可以将高质量的资源带到中大型诊所，以实现医疗资源的下沉。同时，小型诊所也可以通过托管的形式实现诊所规模的逐渐扩张。

2、专业管理机构托管诊所

诊所托管机构委派专业营运团队进行诊所的日常经营管理，如医疗集团、少数有执行团队的医管公司。在托管合同期间，诊所营运团队为诊所制订有效的营销企划方案；完善健全的医疗服务质量标准体系；完善各项规章制度；对从事的诊治业务重新设计；为三院全体职工培训；培植诊所文化打造诊所品牌。

诊所托管机构的优势在于，采用国际先进的医疗管理、服务、经营体系，革新营运管理思路。托管机构团队成员拥有丰富的医疗行业经验，成熟的运作体系，在管理上不屈从于某一本科的局限，具备管理思维、沟通力等多项素质，为顾客提供咨询、策划、设计、培训、顾问等服务。据悉在医疗相关领域拥有着雄厚的资源，这都是诊所自身难以比拟的营运管理优势。

以博策医管的合作形式为例：

一种形式是院方提供相应资源，博策为院方规划发展，提供院方认可的策略，并提供完整团队，将人员直接分别派驻诊所各部门进行管理，完成相应部门提高任务，按照实际情况，以现场督查、现场参与的形式，协助院方执行营运管理，将方案落地，实现诊所营运提高。另一种方法则更为简单密云竞价托管代运营，当院方对自己管理的诊所未能进行有效的专业管理时，只要将其委托给博策医管进行委托管理，院方完全无需参与营运，只须要按约定收益进行分成。

三、如何选择托管的合作方

1、地缘优势

从经验上来说，博策医管建议院方尽量选择本土、乃至本地的、有成功案例的行业精英。不须要进行大量的文化适应，水土不服的机率更小，无论是托管方对市场督查还是院方对托管方的背景督查，都比较容易。

2、背景督查

对合作方团队的创始人和骨干成员应进行一定的背景调查，关注成功案例，隔行如隔山，甚至业务与营运也算各隔行，假如合作方长期精耕医疗营运管理领域，则靠谱儿的机率更大，假如有在小型医疗集团多年的工作经验，这么就更好，小型医疗集团内部竞争激烈，人员流动频繁，能扎下根4年以上的，从基础能力上大都能得到保证。

同时，应当把成功案例的关注点尽量倾斜在团队成员的个人经历上，而不是公司整体上，公司的成功案例只彰显公司的规模实力，真正与项目密切接触的还是项目组成员。

不要给PPT太高的决策权重，PPT做得好不等于事情做得好，如今MBB都早已开始进行hire（雇用在乙方曾有过相当深入行业经验的人来做顾问）来充实行业认知了。

四、医院托管工作范畴

诊所托管可以进行营运管理的全面托管，也可以进行简单的专项托管。但一般，一旦选择托管，全面托管或内外结合的托管，其疗效常常比单纯的托管外部营销或内部营运要更好。

假如是专项托管，则能托管什么项目，要看医管公司的业务能力，如有些医管公司的强项在财务，有些医管公司的强项在营运。

旁边附上博策医管的业务服务范围，供你们参考：

1、新院筹办

诊所设立规划、医院品牌体系建立、宣传物料设计、医院战略体系规划、产品形象设计、医院平面布局规划、医院官网规划、医院申报及办理、项目定位咨询、MI理念系统设计、专家形象塑造、BI行为系统设计、VI视觉辨识系统设计、医院业务版块/科室规划、新院投建可行性研究、医院建筑环境空间设计、新媒体规划与营运、EGD环境图形规划设计等。

2、医院再造

诊所战略再造、医院文化再造、市场营销再造、医院组织再造、医院流程再造、质控系统再造、品牌价值再造、品牌形象再造、医院环境再造等。

3、互联网诊所设立/营运

互联网诊所营运体系搭建、互联网诊所组织构架与岗位说明设计、互联网诊所诊治模式建立、互联网诊所营销推广计划拟定、互联网诊所规章制度与绩效考评解决方案、互联网诊所医联体营运、互联网诊所营运团队成立与培训计划拟定、互联网诊所战略规划等。

4、品牌管理

品牌体系搭建、品牌战略规划、品牌矩阵构建、品牌形象设计、品牌营销推广、品牌营运维护、品牌价值延伸、品牌督查/确诊/定位/升级、品牌护城河构建、医院公共关系建设、MI理念系统设计、VI视觉辨识系统设计、BI行为系统设计、SI空间系统设计等。

5、医药电商(ODS)营运

ODS营销推广、ODS团队成立、ODS绩效设计、ODS质控管理、ODS战略定位、ODS营运推广、ODS标准工作流程规划、ODS商业计划拟定等。

6、医院人资体系管理

合伙人制度编制、人力资源六模块/三支柱建设、员工指南编写、人力资源管理督查确诊、OKR体系导出、人力资源管理制度编制、职业路径规划、平衡计分卡绩效管理、绩效管理体系确诊/构建/优化（大夫/全员/部门）、360°评估考评法/PIV交叉考评法等。

7、运营管理

诊所管理制度汇编、医院6S体系导出执行、医院管理模式建立、医院执行力加强、财务体系成本管控、医院执行力加强、精益化供应链管理、医院托管代营运、卓越诊所文化建设、管理提高计划、医院流程再造（诊/疗/护/行政/后勤）、满意度督查/整改（病人/病人家属/职工）、客户管理方案（医患关系/顾客回访/客群维护）等。

8、医院营销管理

营销确诊、营销团队成立、门诊引流体系搭建、视觉营销、营销关系整合、销售话术指南撰写、整合营销、医院网站/社群建设及运维、视频营销、医院自媒体搭建及运维、营销模式设计、USP奇特销售主张提炼、广告设计、医院网路营销、同业/异业联盟方案制订、营销策略、医院地面推广、全年营销计划设计、医院风波营销、准顾客群体剖析、行业动态剖析、提炼、营销通路确诊（传统/网路/联通/新媒体）等。

9、大健康产业拓展顾问

健康产业战略设计、区域医疗健康产业规划、健康产业变革规划、健康城市发展战略规划、社区医疗营运指导、大健康各版块整合营运、大健康产品线拓展、康养项目营销推广方案、康养项目团队建设、康养项目设立与营运方案、康养融合/一体化战略规划、医疗衍生品设计等。

10、文化建设与文化价值再造

诊所文化体系导出、品牌形象代言人、医院文化指南编写、文化典型打造、医院文化执行与推广、文化衍生品开发、医院文化内涵和外延企划、文化IP塑造、中医文化展览馆规划设计、员工关爱、品牌吉祥物设计等。

11、风险对策剖析

经营风险及对策、人才与组织结构风险及对策、财务风险及对策、危机管理风险预案、信用风险及对策、公关风险及对策、制定年度战略风险及对策等。

12、专科经营与学科建设

职场督查/细分/规划、HCRM医患关系管理、医疗服务项目优化、供应链优化和绩效管理、科室内部流程优化、专科成本控制标准构建、学科诊治模式构建、动态经营报表剖析系统、医教研一体化建设、临床路径和单病种管理、区域学科联盟成立、核心制度测评及岗位梳理、学科定位、“医联体+医共体”双联体模式营运、学科理念、MDT多学科诊治模式构建、医管分治、精品科室规划、DRG下学科建设、竞品专家团队引进（日本/上海/吉大系统学科带头人引进）等。

13、医院标准化服务体系

诊所多样化服务、医院服务提高、军事化拓展训练、导医服务培训、医院收治方法训练、医院礼仪训练、医院服务意识训练、患者分层管理、客诉处理流程方案、客情维护方案、服务标准话术撰写、医院客诉训练、医院安保/保洁/后勤训练等。

14、管培指导

诊所文化管理培训、高效大会管理、医院全面绩效管理、员工行为规范、两岸学术交流培训、医院课程订制、客服礼仪培训督查、非物质激励、医院危机管理培训、执行力加强、团建活动企划执行、内外经营、时间/目标管理培训、医院高/中/基层职业化培训、医院健康宣讲师培训、科室目标管理督查/指导、医院职工汇聚力培养、博策医管品牌塑造456培训课、医院健康宣讲师培训、医院课程订制、医院职工汇聚力培养、营销理念培训、销售方法与工具培训、销售话术培训、渠道激励法、高效活动执行、价格之秘、营销双刃剑：销售推动计划、新媒体内容平台营运培训等。